fbpx
ОСТАННІЙ ПОДКАСТ
Підписуйся на найнауковішу розсилку!
І миттєво отримуй 9 електронних журналів Куншт у подарунок.

Ми під'їдаємо крихти cookies за вами. Навіщо це нам?

Читати

Пардон за відволікалочку. Допоможи Куншт бути незалежним!

Пардон за відволікалочку. Допоможи Куншт бути незалежним!

Повідомлення успішно надіслано

Для пошуку
введіть назву запису

Чому ми постійно запізнюємося? / Начитала Даніела Заюшкіна (Vivienne Mort)

00:00
00:00
Психологія — 04.05.20
ТЕКСТ: Олеся Павлишин
Ілюстрації: Каталіна Маєвська
Ми любимо тексти без помилок. Якщо ви все ж таки щось знайшли, виділіть фрагмент і натисніть
Ctrl+Enter.
Я прийшов – тебе нема: чому ми постійно запізнюємося

Ви вже готові вийти з дому. Раптом згадуєте, що забули взяти важливий документ, потім телефонує найкращий друг із нагальним питанням, далі рвуться шнурки на взутті ‒ і ось ви вже стрімголов біжите на зустріч, запізнюєтеся і думаєте, що наступного разу точно прийдете вчасно. Проте це не припиняється. Чому так?

Другого травня 1959 року у Сіднеї йшов дощ. Попри це, біля Королівського ботанічного саду зібралися тисячі людей, щоб відсвяткувати початок будівництва Сіднейської опери. Прем’єр-міністр штату Новий Південний Вельс, до якого належить місто, був у захваті. Данський архітектор Йорн Утзон прибув до міста за тиждень до офіційної церемонії – і це одна з небагатьох подій, яка трапилася в проєкті вчасно.   Будівництво опери планували завершити в 1963 році й витратити на це сім мільйонів доларів. Але все пішло шкереберть. Спершу спорудили недостатньо міцний подіум, який довелося переробити.2 Потім з’явилися проблеми з конструкцією даху, на вирішення яких витратили шість років. Зрештою, відкриття будівлі затримали на цілих десять років, і коштувала вона аж 192 мільйони доларів.3   Так сталося і з багатьма іншими грандіозними проєктами: будівництвом тунелю під Ла-Маншем, спорудженням аеропорту в Денвері і плануванням метро в Лос-Анджелесі.3    Це все класичні приклади омани планування (planning fallacy) – когнітивного упередженняКогнітивне упередження – помилки мислення, яких припускається людина., яке псує життя не лише владі Сіднея, а й усім нам.4 Через неї затримується громадський транспорт, а компанії не отримують очікуваного прибутку.5    Саме омана планування змушує нас складати список справ на день, який жодна людина в здоровому глузді не змогла б виконати. Через неї ми постійно запізнюємося, навіть якщо за це добряче перепаде.    Як і у випадку з будівництвом Сіднейської опери, під час планування дороги на роботу ми не враховуємо непередбачувані обставини: що ми не зможемо знайти ключі перед виходом, порвуться шнурки на черевиках, довго їхатимемо ліфтом, доведеться чекати на автобус. Тому будемо бігти на ранкову нараду що є сили, хоч і долали шлях до роботи вже кількасот разів.    Про феномен омани планування вперше заговорили нобелівський лауреат Деніел КанеманДеніел Канеман отримав Нобелівську премію у 2002 році за застосування психологічної методики в економіці, особливо у сфері ухваленні рішень. і його колега Амос Тверскі у 1979 році.Вони й визначили його основні ознаки.7 По-перше, людина надто оптимістично оцінює час, який потрібен для виконання завдання. По-друге, на цю оцінку не впливає минулий негативний досвід (тобто якщо ви одного разу запізнилися, то думаєте, що наступного дня цього не трапиться). По-третє, сторонній спостерігач навпаки буде оцінювати час на виконання завдання іншої людини надто песимістично.    Відповідно, люди послідовно припускають, що певна справа займе менше часу та зусиль, ніж насправді. Це має назву оптимістична упередженість. Ми часто недооцінюємо складність можливих перешкод або взагалі не враховуємо те, що вони можуть статися. А от недовіру стороннього спостерігача називають песимістичною упередженістю. 

В середньому люди на 40% недооцінюють кількість часу, потрібну їм на виконання певного завдання.

Канеман і Тверскі запропонували кейс, який досі залишається одним із основних у вивченні цього питання. Канеман працював з групою академіків над новою навчальною програмою для ізраїльських вузів. Через рік він запитав своїх колег, скільки, на їхню думку, триватиме розробка цього проєкту. Більшість вказала приблизно два роки. І це попри те, що вони знали: минулі схожі проєкти тривали щонайменше сім років, а 40% так і не завершилися. Зрештою, і цю нову програму розробляли вісім років. Доти Міністерство освіти Ізраїлю вже втратило до неї інтерес.   Дослідження інших вчених підтвердили припущення Канемана і Тверскі. Наприклад, у 1994 році Роджер Бюлер з колегами провів п’ять дослідів з 465 студентами. Виявилося, що і в навчальних, і в особистих справах переважна більшість із них надто оптимістично оцінювала час для виконання завдань.   В одному з досліджень студентів попросили оцінити час на виконання двох основних завдань наступного тижня. Студенти в середньому вважали, що виконають академічні завдання за 5,8 дня, а неакадемічні – за п’ять днів. А насправді завершили за 10,7 і 9,2 дня відповідно.   

З чим пов’язана омана планування?

  Зв’язок між минулими подіями та конкретним завданням у майбутньому встановити непросто. Для початку потрібно знайти у пам’яті релевантний досвід, на який можна спертися, щоб визначити час для виконання завдання. Відшукати потрібну ситуацію серед усіх пережитих людям зазвичай не вдається, пишуть Канеман і Тверскі. Ви не раз їздили на роботу, але, ймовірно, оберете за основу для планування випадок, коли дісталися до місця призначення найшвидше (хоча, можливо, таке було лише раз, а зазвичай вам потрібно на 10 хвилин більше). Натомість альтернативні сценарії не оцінюються.    Людина «звалює» свій попередній невдалий таймінг на зовнішні фактори, які, на її думку, не будуть повторюватися в майбутньому, адже вони стосуються тільки попередньої ситуації, а не наступної.6 На думку хронічних «запізнювальників», наступну ситуацію вони зможуть контролювати більше.    Крім того, люди схильні перебільшувати свої досягнення у минулому і неадекватно згадувати, скільки часу у них забрало певне завдання. Пригадування минулого у вигідному для себе світлі – одне з поширених упереджень пам’яті (memory bias). Тому нам просто може здаватися, що не так вже й ми запізнилися минулого разу.8    Доктор Моше Бар з Гарвардської медичної школи пояснює, що навіть сам факт уявляння результату погіршує реалістичність прогнозів.3 Люди, які фокусуються на моменті, коли завдання вже виконане, роблять справу суттєво гірше, ніж ті, хто концентрується на процесі виконання. У випадку із запізненням це працює так: якщо ви зранку уявляєте, як п’єте каву з колегами на роботі, а не як поправляєте зачіску перед виходом і товчетеся в автобусі, якого чекали на 10 хвилин довше, то ймовірніше запізнитеся.   Втім, на силу омани планування впливають і менш досліджені фактори: наприклад, культурні особливості чи індивідуальні особливості пізнавальних процесів (тобто когнітивний стиль). Хоча дослідження 2010 року показало, що канадські і японські студенти недооцінюють час на виконання завдання однаково, даних досі надто мало, щоб робити зважені висновки.  

Як боротися? 

  Бар зробив висновок, що уявляти результат – це погана тактика (тобто, напевно, кількадесят книжок, присвячених досягненню успіху в житті, все-таки лукавили). Значно ефективніше поділити завдання на невеликі частини.    Проте що масштабніше завдання, то важче адекватно виокремити менші «завданнячка». Перші кроки будуть відомі, а от далі можуть виникнути проблеми. Що ближче завершення завдання у часі, то більша ймовірність оцінити його реалістично. Часова близькість дозволяє краще усвідомити перешкоди, з якими доведеться зіткнутися.9 Це допомагає значно краще оцінити зусилля і в довготерміновій перспективі зменшити рівень тривожності.    Щоб побороти оману планування, у бізнес-середовищі часом радять уявляти альтернативні сценарії розвитку подій. Проте дослідження 2000 року показало, що цей метод не працює.10 Учасники оцінювали вплив песимістичних сценаріїв ще менш реалістично, ніж позитивних.    Так само не надто допомагає групове обговорення ризиків, адже учасники відчувають соціальний тиск і оцінюють виконання завдання надто оптимістично.   Тож коли вам дуже треба з’явитися вчасно (та і в інших справах), намагайтеся розділити велике завдання на шматки, менше уявляйте позитивний результат і додайте до своїх фінальних розрахунків певний часовий запас.

ТЕКСТ: Олеся Павлишин
Ілюстрації: Каталіна Маєвська
Статті